Supply Chain Frontiers issue #48. Lea todos artículos en este asunto.
La crisis de liquidez en Europa ha centrado la atención sobre la necesidad de cerrar la brecha entre los ámbitos de finanzas y gestión de la cadena de suministro (SCM). Más que nunca, estas dos disciplinas esenciales han de colaborar para encontrar formas de liberar dinero en efectivo que está escondido como fondo de maniobra en las empresas.
Reducir el inventario es quizás la estrategia más evidente para liberar estos recursos financieros, en particular para empresas que mantienen elevados niveles de existencias. Además de inmovilizar grandes cantidades de dinero en los productos almacenados, el inventario añade costes en otras cuestiones, tales como primas de seguros, inversiones en instalaciones de almacenamiento y presupuestos de transporte, así como costes de obsolescencia.
Algunas multinacionales europeas están preocupadas por esta montaña de equivalente de efectivo, porque les resulta cada vez más difícil cumplir con sus requisitos de capital circulante (WCR, por sus siglas en inglés). Pero para abordar el problema se requiere un esfuerzo común de las dos partes para entender las implicaciones financieras de las decisiones sobre la SCM.
Cuando las empresas optan por externalizar la producción a centros de fabricación de bajo coste en países como China, por ejemplo, esta medida puede mejorar sus cuentas de pérdidas y ganancias, pero el impacto global sobre el balance podría ser menos favorable. La ruta más larga y el correspondiente incremento de la incertidumbre exigen volúmenes de inventario mayores, que se comen las valiosas reservas de liquidez.
Es probable que transferir la producción a proveedores remotos implique además trabajar con lotes mayores. Estos proveedores a menudo necesitan fabricar lotes grandes de productos para que su negocio resulte rentable. A su vez, esto consume los WCR del comprador cuando se ve obligado a adquirir 1.000 unidades aunque la empresa solo necesite 30, por ejemplo. La externalización a proveedores del entorno podría ser una mejor opción, ya que es más fácil trabajar con fabricantes locales para reducir tamaños de lote.
La proliferación de artículos (SKU) es otro asunto relevante que puede tener implicaciones financieras de gran alcance, y numerosas multinacionales están haciendo lo posible por racionalizar sus gamas de productos. En épocas de bonanza, es fácil subestimar el coste de mantenimiento de existencias y pedidos asociados con muchos artículos.
En abril de 2012, Adidas anunció sus planes de reducir sus 46.897 artículos un 25%. Otras empresas con éxito han seguido un camino similar. iPhone de Apple ofrece sólo 10 SKUs en todo el mundo para las variantes de color y memoria del producto, por ejemplo. Comparémoslo con Nokia, que vende 37 modelos distintos sólo en Alemania. La cadena de supermercados española Mercadona registró un beneficio neto superior al 19% con sus 1.500 supermercados en 2011. Este minorista cuenta con cerca de 4.000 SKU por tienda en comparación con un supermercado típico estadounidense, que vende alrededor de 40.000 SKU.
La gama de productos ilustra bien hasta qué punto la falta de un enfoque global de la cadena de suministro puede afectar a las necesidades operativas de fondos de una empresa. Con frecuencia, el departamento de marketing cree que introducir más SKU permite más oportunidades para los clientes y que con ello se impulsan las ventas. No obstante, puede que los comercializadores no estén considerando que una selección de productos más amplia descentraliza e incrementa a la vez el inventario, y conlleva un efecto adverso sobre el balance de la empresa. Muchos ejecutivos padecen también de esta visión miope de las operaciones.
Ampliar los plazos de pago o desplazar el inventario a los proveedores son tácticas que muchos departamentos financieros adoptan en contextos económicos difíciles. Por otra parte, con frecuencia no se otorga suficiente prioridad a entender cómo estas acciones afectan a toda la cadena de suministro (el capital circulante es más caro para los proveedores pequeños, por lo que su rendimiento disminuye, por ejemplo).
Los gestores de la SCM son igualmente culpables. A veces toman una decisión de externalización sin reflexionar mucho sobre cuánto la medida considerada limita los WCR. Es preciso integrar conceptos financieros básicos, tales como “WCR es igual a efectivo más cuentas por cobrar más inventarios menos cuentas por pagar” como parte esencial del proceso de toma de decisiones sobre la SCM. Los profesionales de la cadena de suministro deberían tener en cuenta que los niveles de inventario afectan al riesgo financiero.
Las empresas que entienden el impacto de las decisiones operativas sobre los estados financieros pueden lograr una enorme ventaja competitiva. Esto es aplicable a cualquier entorno comercial, pero sobre todo cuando existe escasez de capital circulante.
Este artículo ha sido escrito por Alejandro Serrano, Profesor de Gestión de Cadena de Suministro en el Zaragoza Logistics Center, Zaragoza (España). Imparte la asignatura de “Finanzas y Gestión de Cadena de Suministro” en los programas de máster y formación ejecutiva del ZLC. Para más información sobre estos programas, póngase en contacto con Alejandro Serrano.