Supply Chain Frontiers issue #42. Lea todos artículos en este asunto.
Los mercados en naciones emergentes se diferencian unos de otros en muchos aspectos, pero una característica que casi siempre tienen en común es un alto grado de fragmentación a lo largo de la cadena de abastecimiento. El negocio de tuberías y materiales para construcción en Brasil es un buen ejemplo, y la manera como uno de los principales proveedores en este campo, Amanco Brasil, ha logrado un crecimiento significativo en ese mercado ofrece algunas lecciones importantes para líderes globales de la cadena de abastecimiento.
Esta empresa ha sido objeto de un caso de estudio de MIT SCALE, dirigido por el Dr. Edgar Blanco, Director de Investigaciones del Centro de Transporte y Logística de MIT, junto con Jaime García ex alumno de MIT, SCM’ 2009 y SDM’ 2011. El trabajo que ellos realizaron forma parte de la iniciativa de innovación en mercados emergentes, y está previsto que se publique en otoño de 2011.
El Negocio de tuberías y materiales de construcción en Brasil es altamente competitivo, con más de cincuenta y ocho (58) empresas compitiendo para proveer tuberías de PVC y suministros a compradores dedicados a la construcción de viviendas, infraestructura industrial, y segmentos del mercado de agricultura. Estos productos son utilizados en diversas aplicaciones, como en el transporte de agua y aguas residuales.
La Demanda se ha incrementado a un ritmo estable a lo largo de la última década, gracias en gran medida a la vibrante industria Brasilera. Aproximadamente cuatrocientos treinta mil (430.000) toneladas de tubería y suministros fueron vendidas en 2010; un incremento del seis por ciento (6%) con respecto al año anterior. El segmento más grande es la construcción de viviendas, el cual da cuenta de aproximadamente la mitad de todo el volumen del negocios.
Los proveedores principales son Grupo Tigre y Amanco, pero sus fortunas en el mercado han cambiado dramáticamente en los últimos años. Tigre era el leader establecido con mayor duración, y controlaba el cincuenta y seis por ciento (56%), comparado con el diez y seis (16%) por ciento de Amanco. En 2010 el mercado estaba divido en cuarenta y un (41%) por ciento y treinta y dos (32%) respectivamente.
Amanco debe gran parte de su éxito a un nuevo equipo directivo que fue traído con el propósito de redefinir el modelo de negocios de la compañía y posicionarla para competir con más efectividad contra Tigre. Cinco objetivos estratégicos le fueron asignados a los ejecutivos de Amanco: crear una marca fuerte, introducir productos innovadores, implementar una estrategia go-to-market orientada a servicios, desarrollar servicios de valor agregado, y mejorar la eficiencia operacional. El caso de estudio describe cómo el equipo abordo estos retos, pero ¨existen dos elementos de la estrategia que son de particular interés para los profesionales de cadena de abastecimiento¨ dice Blanco.
El primer elemento es el estudio detallado llevado a cabo por Amanco que proporcionó una imagen mucho más clara de la red de distribución y de los requerimientos de canal. Como nos explica Blanco, en mercados muy fragmentados un entendimiento minucioso del costo de servir en cada ruta y punto de venta, y de las opciones de entrega disponibles, es esencial para construir una cadena de abastecimiento competitiva. Por ejemplo, solamente en el canal de distribución de materiales de construcción hay más de ciento cinco mil (105.000) puntos de venta (PDV) en todo Brasil. Crear una red de distribución capaz de suplir las necesidades de cada punto de venta puede ser un reto de enormes proporciones.
Algunos de los resultados fueron sorprendentes. Por ejemplo, los pequeños comerciantes y grandes minoristas tuvieron unos márgenes de servicio de dieciocho (18%) por ciento y doce (12%) por ciento respectivamente, mientras que los márgenes para los constructores y mayoristas fueron de cuatro (4%) por ciento y nueve (9%), respectivamente: una diferencia significativa.
El análisis ¨nos ayudo entender nuestros costos y márgenes, así como la mejor manera de crear una ventaja competitiva mientras se maximizan las ganancias a través de nuestra red de distribución y ventas. Además, el análisis del costo de servir nos ayudó a identificar productos, regiones y canales, rentables y no rentables¨ comenta Humberto Dominoni, Director de Cadena de Abastecimiento de Amanco.
El segundo elemento es la decisión que tomó el equipo de desarrollar una relación mucho más cercana entre operaciones logísticas y ventas. En e2006 la compañía contrato con más de ciento ochenta (180) representantes de ventas en todo Brasil. La mayoría de estos representantes no eran empleados directos de la organización. Aunque el arreglo permitió a Amanco dar servicio a su diversa base de clientes, los clientes se encontraban en sitios relativamente remotos y la fuerza de ventas no estaba bajo control. El sistema de contratistas fue desechado y remplazado con un equipo de ventas interno compuesto por doscientos (200) representantes.
Desde el principio a los nuevos reclutas se les creó conciencia sobre las implicaciones de los costos de inventario y logística que sus decisiones de ventas generaban, así como el impacto sobre la competitividad. El personal de ventas le explicó a los clientes cómo Tigre, a través de descuentos y promociones, les estaba aumentando su costo de capital e incrementando sus inventarios por hasta seis meses en los puntos de venta, por ejemplo.
Adicionalmente, un robusto proceso de planeación de ventas y operaciones (S&OP por sus siglas en inglés) fue introducido para ayudar a disminuir silos funcionales y a mejorar la planificación de la demanda. Una vez que el proceso de ventas y operaciones fue completamente implementado, Amanco fue capaz de reducir su capital de trabajo e inventario total en un diecisiete (17%) por ciento y quince (15%) por ciento, respectivamente; mientras que incrementó el cumplimiento de pedidos a tiempo en un cincuenta y uno (51%) por ciento.
¨El proceso de planeación de ventas y operaciones no es una actividad marginal. Es muy poderoso dentro de la organización y es central para la estrategia corporativa¨ nos comenta Blanco. El Director General tiene un conocimiento íntimo sobre el proceso.
Una vez habían reducido la ventaja que tenia Tigre en el Mercado, Amanco ahora debería “encontrar maneras creativas de profesionalizar las ventas y los canales de distribución así como también seguir brindando servicio de calidad a los clientes”, señala Dominoni. Incrementar la gama de productos es una opción, aunque esto aumentará la complejidad de la cadena de abastecimiento y requerirá de una mejor coordinación entre las áreas funcionales.
Todavía está por verse si la empresa logra estas mejoras. En cualquier caso, los esfuerzos de la compañía hacia una mejor comprensión de los canales de distribución y de unir en matrimonio las ventas y las actividades logísticas son puntos clave para cualquier organización que tiene por objeto la expansión en mercados emergentes.
Para mayor información sobre el caso de estudio de Amanco contactar al Dr. Edgar Blanco.