Supply Chain Frontiers issue #42. Lea todos artículos en este asunto.
Las finanzas y la gestión de la cadena de suministro casi siempre se ven como disciplinas separadas y en conflicto. En una empresa de ventas al por menor o de fabricación, los indicadores de rendimiento (KPIs) son generalmente definidos por el Director de Operaciones para mantener altos los niveles de servicio al cliente, lo que induce altos niveles de inventarios. Al mismo tiempo, el Director Financiero presiona a los responsables de operaciones para reducir el inventario tanto como sea posible para evitar la carga financiera impuesta por las necesidades operativas de fondos. Como resultado, los incentivos de la cadena de suministro y financieros se desalinean, y los esfuerzos para llegar a un objetivo común pueden ser muy frustrantes para ambas partes. Sin embargo, como lo demuestra un reciente trabajo de consultoría en una conocida empresa multinacional, es posible superar esta diferencia aparentemente insalvable.
Existen muchos ejemplos que demuestran cómo los intereses financieros y de cadena de suministro divergen en las empresas. En momentos de crisis, por ejemplo, las finanzas pueden tener razones de peso para liberar cash flows por medio de la reducción de los inventarios. Pero en tiempos de prosperidad, la cadena de suministro puede abogar por la necesidad de entregas a tiempo aunque esto signifique una estrategia que eleve los volúmenes de inventario. En los últimos años muchas empresas han tratado de volverse más eficientes desarrollando una visión mucho más holística de sus operaciones. Sin embargo, incluso si se lograra algún consenso sobre cuáles deberían ser los objetivos de eficiencia, siempre quedan interrogantes cruciales sin responder, como por ejemplo: ¿Cuál es el mejor método para valorar la idoneidad de una inversión? Estos interrogantes ponen a las finanzas y a la cadena de abastecimiento en conflicto una vez más. Los ejecutivos financieros pueden mirar con desdén las evaluaciones de inversión realizadas en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro por no incorporar todos los parámetros relevantes.
Un ejemplo específico que da origen a este tipo de desacuerdos es la fórmula para calcular la Cantidad Económica de Pedido (EOQ, por sus siglas en inglés), la cual se usa para calcular el tamaño óptimo de lote cuando la demanda es estable. Cualquier analista de finanzas opinará que la formula EOQ es un sucedáneo, una aproximación de la solución correcta, ya que la fórmula “sólo” minimiza el coste, mientras que el método correcto, maximizar el valor para los accionistas, debe hacerse por ejemplo descontando los flujos de caja relevantes a la tasa de descuento apropiada. Este enfoque tiende a abrumar a la gente de la cadena de suministro, permitiendo al área de finanzas tomar una posición de liderazgo en este tipo de proyectos. Además es muy probable que el director general apoye la metodología sugerida por el departamento de finanzas.
Aún así, las finanzas y la cadena de abastecimiento pueden encontrar un terreno en común, inclusive en situaciones como la descrita anteriormente. He aquí un ejemplo tomado de un proyecto reciente de consultoría en una compañía multinacional en el que podemos ver cómo ambas partes pueden llegar a ponerse de acuerdo.
Tres personas de diferentes departamentos propusieron diversos métodos para resolver un problema de producción: la definición del tamaño de lote. La gente de cadena de suministro propuso el uso de la fórmula EOQ mencionada antes. Sin embargo, el gerente de proyectos calculó el tamaño de lote que maximizara el valor actual neto (VAN) de los flujos incrementales de caja resultantes. Finalmente, el responsable financiero eligió un tercer método: escogió el tamaño del lote para maximizar el valor económico añadido (EVA, por sus sigles en inglés), tal como era la costumbre en la compañía. Estos tres enfoques condujeron a tres soluciones claramente diferentes, y resultó imposible alcanzar un consenso sobre qué tamaño de lote escoger.
Al consultor se le solicitó que encontrara el método más adecuado y que encontrara qué supuestos invalidaban los otros métodos. El razonamiento inicial fue que la fórmula EOQ no podía dar la solución adecuada para maximizar valor, ya que no descuenta los flujos de caja; ésta sólo minimiza una cierta función de coste. Sin embargo, al realizar los cálculos se llegó a un resultado sorprendente: los tres métodos condujeron exactamente a la misma solución. ¿Cómo puede ser esto posible dadas las diferencias radicales existentes entre minimizar el coste y maximizar el valor? La razón se debe principalmente al hecho de que la fórmula EOQ realmente sí que descuenta flujos de caja. Los detalles técnicos son demasiado complejos para detallarlos en este artículo, pero en términos generales podemos decir que la fórmula EOQ contiene el coste de mantenimiento del inventario, una parte de la cual es un coste financiero, que coincide precisamente con la tasa de descuento en cualquier fórmula del VAN.
Ni qué decir tiene que el resultado eliminó inmediatamente el desajuste entre los dos departamentos, cadena de suministro y finanzas.
Aunque éste sea sólo un ejemplo, nos invita a superar las barreras entre departamentos ahondando en las razones que crean estas divisiones. Este proyecto debe animar a los ejecutivos para que tengan una visión más global de sus empresas y a los investigadores para que continúen trabajando en la búsqueda de máximos globales que alineen los intereses existentes en ambos mundos, finanzas y cadena de suministro.
Este artículo fue escrito por el Dr. Alejandro Serrano, Profesor de gestión de cadena de suministro del Programa Internacional de Logística MIT-Zaragoza, Zaragoza, España. Para mayor información sobre el proyecto de consultoría descrito en este artículo, o investigaciones sobre finanzas y cadena de suministro realizadas actualmente a través del Programa Internacional de Logística, MIT-Zaragoza, por favor póngase en contacto con el Dr. Serrano. También vea el artículo "ZLC Lanza el Supply Chain and Finance Institute" en la sección de novedades de esta edición.