Supply Chain Frontiers issue #39. Lea todos artículos en este asunto.
Casi veinte años después de la incorporación de la tecnología de señales de demanda integradas (IDS) para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro, ¿estará el proceso por fin a punto de descubrir todo su potencial? Para averiguarlo, el Centro para Transportes y Logística del MIT (MIT CTL), y el Centro de la Universidad Estatal de Pensilvania para la Investigación de la cadena de suministro, organizaron un seminario en colaboración con General Mills, el socio industrial del MIT CTL.
El seminario “Capturing Strategic Advantage from Integrated Demand Signals” (“Cómo conseguir una ventaja estratégica a partir de las señales de demanda integradas”) se celebró en el campus del MIT el 16 de noviembre del 2010. En el evento estuvieron representadas unas 30 empresas, incluidas grandes empresas de bienes de consumo como Coca-Cola, The Hershey Company, Johnson & Johnson, Kraft Foods, PepsiCo, Procter & Gamble, y la cadena de tiendas Wal-Mart, así como transportistas, compañías de tecnología y empresas de investigación.
Hacía tiempo que tenía que convocarse una reunión así. Como señaló un portavoz de un prestigioso fabricante de bienes de consumo, un estudio del sector publicado en 1993 había marcado el objetivo de reducir el tiempo dedicado a los inventarios en la cadena de suministro de 100 a 50 días en el año 2000. El año pasado, un estudio de la misma fuente estimaba que el nivel de inventario era de 98 días; es decir, que en 17 años solamente había disminuido en dos días.
El Dr. Larry Lapide, investigador afiliado del MIT CTL, expresó inquietudes similares en el evento. Wal-Mart presentó su sistema de recuperación de datos de ventas Retail Link® allá por 1992, pero las aplicaciones para estos dispositivos de puntos de venta compartidos en fases anteriores del proceso siguen siendo limitadas, dijo. El Sr. Lapide abordó las cuestiones centrales del seminario preguntando; “¿cómo usamos los datos de la demanda para mejorar las operaciones de fabricación?”
Las aplicaciones de las IDS en las fases anteriores del proceso se han movido a paso de tortuga por varios motivos. Algunos minoristas han acogido la tecnología con los brazos abiertos y han puesto los datos del punto de venta a disposición de los proveedores sin cobrarles nada. Pero esas empresas suelen ser la excepción más que la norma; algunas ofrecen acceso a socios seleccionados por un cierto precio, mientras que otras se niegan a suministrar gratis sus datos a terceras empresas. A veces son los distribuidores y los minoristas que controlan la distribución de los datos quienes imponen restricciones, pero no se dan cuenta de las ventajas que supondría para la cadena de suministro el compartir datos con socios comerciales.
También s son responsables los encargados de las operaciones, sobre todo cuando no dan prioridad a los proyectos de IDS, aunque las ventajas resulten evidentes. Si los datos se almacenan internamente en departamentos estancos, no podrán usarse de forma eficaz. De hecho, uno de los comentarios más destacados del seminario fue la importancia de implicar a la fabricación, a marketing y ventas y a la cadena de suministro en aplicaciones de IDS.
Pero parece que los astros sonríen a esta tecnología. La gran recesión está obligando a las compañías a revisar y optimizar sus estructuras de costes. La caída de la confianza del consumidor está forzando que muchas empresas se cuestionen la propuesta de valor de sus ofertas. Al mismo tiempo, los márgenes se están viendo reducidos por una disminución de los ingresos disponibles y por la inflación de los precios de los productos básicos. La parte positiva es que los avances recientes en el almacenamiento y análisis de datos están permitiendo que las empresas procesen más datos que nunca sobre la demanda.
Muchas organizaciones líderes en su sector están tomando la iniciativa. Por ejemplo: una empresa de alimentación de más de 40.000 millones de dólares está pasando de una mentalidad de cadena de suministro “centrada en la fábrica” a otra “centrada en la demanda”. En el pasado, los proyectos relacionados con puntos de venta no eran practicables y no existían los procesos empresariales necesarios. Las señales de demanda originadas por las decisiones de compra en las tiendas se recopilaban en diversos centros de distribución. Como resultado, los datos de reposición que recibían las fábricas solían tener entre 3 y 10 días de antigüedad. A estas imprecisiones se sumaba la incapacidad de los minoristas para medir la disponibilidad en la tienda.
La compañía emprendió un proyecto de IDS para ver en qué infraestructura era necesario abordar estos problemas. Hacía falta crear un almacén de datos de demanda (DSR; demand signal repository) que abarcara tres áreas operativas principales: previsiones en tienda, reposición y eficiencia logística.
Cuando el equipo del proyecto fue profundizando en las cadenas de suministro de la empresa, realizó unos descubrimientos “sorprendentes”. Por ejemplo: analizó el inventario generado por una línea de productos en 1.500 tiendas durante la segunda mitad del 2009. Las tiendas y los centros de distribución asociados almacenaban unas 30 millones de unidades del producto, pero solamente había 21 días al año en los que se vendían más de un millón de unidades. El resultado subrayaba que se había creado un stock de seguridad excesivo por no tener unas señales de demanda fiables y puntuales.
Para reducir esos excesos, se mejoró el flujo de los datos de demanda. El fabricante ahora recibe del punto de venta los datos de las ventas de la víspera a las 2:00 de la madrugada, y unas cuatro horas después tiene una previsión que se integra en un sistema de gestión de inventarios. La mejora en la información da pie a muchos cambios importantes en los procesos. Por ejemplo: la empresa ha colaborado con los clientes para detectar los artículos de alta y baja velocidad, y así garantizar que las unidades de la categoría “A” que se movían más rápido recibieran la cobertura de inventario más alta. La estrategia representa un cambio de paradigma, pues implica tasas de servicio de algunos artículos impensables bajo el antiguo sistema de inventario. La empresa consiguió reducir el inventario entre un 45% y un 70% a nivel de tienda, y recortó los requisitos de capital circulante en todo el sistema.
Este último resultado es especialmente importante. La posibilidad de solucionar problemas de flujo de caja y capital circulante llaman la atención de los directivos ajenos al departamento de operaciones. Además, los logros en esas áreas impulsan las iniciativas relacionadas con las IDS.
Este fue uno de los muchos puntos de vista valiosos aportados por los casos prácticos presentados en el seminario. Otra lección que aprendimos fue que los datos de demanda pueden incluir corrientes de muchos tipos, tales como los números de retiradas de los centros de distribución e incluso datos derivados de las promociones de cupones de los minoristas. Es fundamental cerciorarse de que los datos sean manejados por el personal correcto, así como la vigilancia de su calidad. Un gran fabricante descubrió que la coherencia de los datos de demanda es tan importante como su precisión.
Mirando hacia el futuro, un grupo de analistas del sector elogió a las empresas por su trabajo con las IDS, pero apuntó que ninguna organización ha conseguido todavía un cambio verdaderamente revolucionario. Lo que un analista llamaba “síndrome del piloto perpetuo” sigue limitando la realización de cambios verdaderamente señalados. Los analistas apuntaron que hacen falta aplicaciones más radicales de la tecnología IDS, como, por ejemplo, utilizar la tecnología de detección de pautas para generar una panorámica más precisa de la demanda.
Para más información sobre el seminario “Capturing Strategic Advantage from Integrated Demand Signals” (“Cómo conseguir una ventaja estratégica a partir de las señales de demanda integradas”), diríjanse a Jim Rice.