Supply Chain Frontiers issue #39. Lea todos artículos en este asunto.
La cadena de suministro debe tomar la iniciativa para buscar formas de aumentar la rentabilidad en los negocios, según cuenta el profesor de la MIT Jonathan Byrnes en su nuevo libro, Islands of Profit in a Sea of Red Ink: Why 40% of Your Business Is Unprofitable and How to Fix It (“Islas de beneficios en un mar de tinta roja: por qué el 40% de su negocio no es rentable y cómo solucionarlo”, Portfolio/Penguin, 2010). Byrnes es un famoso profesor del Centro para Transportes y Logística del MIT (MIT CTL), y colabora de forma habitual en los cursos de educación para ejecutivos del centro (el próximo está programado para enero de 2011).
Las compañías que emplean conocimientos de la cadena de suministro para seleccionar a los clientes adecuados con los que asociarse “están ganando cuota de mercado como no habíamos visto en décadas”, comenta Byrnes. “El resto se han quedado como un ciervo deslumbrado por los faros; paralizados e intentando reducir costes por todas partes”.
Byrnes explica que en la mayoría de las compañías, la segmentación de los clientes es un ejercicio pasivo dominado por las ventas y el marketing. La función de la cadena de suministro es, en gran parte, cumplir las órdenes que genera el personal de ventas, con independencia de la rentabilidad de ese negocio. Las compañías más conocedoras ordenan sus recursos seleccionando a los compradores que más contribuyen a los resultados, mientras que las empresas tradicionales no se fijan en estos clientes “especiales”. “El problema de la cadena de suministro es que la gente no se está dedicando a definir y desarrollar estas relaciones”, dice Byrnes.
Según él, estos errores son, en gran medida, un vestigio de la era del mercado de masas. En este paradigma desfasado, el objetivo fundamental era lograr economías de escala y minimizar el coste unitario distribuyendo los productos de la forma más amplia posible mediante relaciones independientes con los mercados. “Entonces, no había que preocuparse ni de la integración de los clientes ni de los costes específicos de cada cliente; además, un aumento de los ingresos era igual a un aumento de los beneficios,” dice Byrnes; y añade; “todo eso ha cambiado hoy día”.
En el entorno económico actual, las prácticas más recomendadas son la personalización y una estrecha integración en las cadenas de suministro, y las compañías mejor informadas definen detenidamente las relaciones con sus clientes y las vinculan a sus objetivos de rentabilidad. La cadena de suministro debe desempeñar un papel central en este proceso y el departamento de ventas tiene que sumarse al esfuerzo teniendo en cuenta estas relaciones predefinidas.
De hecho, “la cadena de suministro debe ser la punta de lanza” implicándose en el desarrollo de las relaciones desde el principio, afirma Byrnes. Las relaciones con los clientes deben estar impulsadas por equipos de distintas funciones que desarrollarán casos prácticos de forma conjunta. “Las compañías que lo hacen experimentan un aumento de las ventas superior al 35%, incluso en cuentas de clientes con una alta penetración”.
El argumento que suele darse para explicar el motivo por el que la cadena de suministro está subordinada de esta forma es que el personal de operaciones no domina el lenguaje financiero. Byrnes discrepa y señala que otro de los lastres de la mentalidad del mercado de masas es que las finanzas se basan en información obsoleta. Los programas de gestión siguen configurándose de modo que proporcionen costes totales y, aunque los datos son precisos, no sirven para saber qué clientes y qué productos son los más rentables, y qué acciones exactamente mejorarán la rentabilidad de cada cliente.
Este nivel de detalle es esencial si las empresas quieren lograr aumentos de beneficios de entre un 30% y un 40%. “Las finanzas no proporcionan este nivel de desglose y no hay razón por la que no se pueda hacer en la cadena de suministro”, comenta Byrnes. La clave es que todos los departamentos necesitan aprender el lenguaje de la productividad de la cadena de suministro. El libro de Byrnes revela la forma de hacerlo en las compañías empleando diferentes procesos como los mapas de beneficios.
Para obtener más información sobre Islands of Profit in a Sea of Red Ink: Why 40% of Your Business Is Unprofitable and How to Fix It (“Islas de beneficios en un mar de tinta roja: por qué el 40% de su negocio no es rentable y cómo solucionarlo”), consulte www.islandsofprofit.com, o póngase en contacto con Jonathan Byrnes.
Para obtener más información sobre el curso de educación para ejecutivos del MIT CTL programado para enero de 2011, póngase en contacto con el subdirector, Jim Rice.