Supply Chain Frontiers issue #41. Lea todos artículos en este asunto.
El maremoto que devastó el norte de Japón y causó estragos en la tercera economía del mundo, puso de manifiesto de forma espeluznante la vulnerabilidad de las cadenas de suministro ante las catástrofes. Otros ejemplos recientes de calamidades similares son el terremoto que sufrió Haití en el 2010 y los huracanes Katrina y Rita del 2005.
A la luz de esas experiencias, ¿qué habilidades relacionadas con la cadena de suministro son necesarias para estar preparado ante los efectos de catástrofes de gran escala y poder recuperarse rápidamente después del desastre? Y ¿Qué organización debería liderar el desarrollo de las estrategias de respuesta?
Todos los gestores de cadenas de suministro son gestores del riesgo ya que trabajan constantemente con los riesgos asociados a las cadenas de suministro. Se defienden de la incertidumbre de la demanda con más existencias o más capacidad, y se cubren la espalda contra la incertidumbre del suministro con fuentes dobles y stocks de materias primas. Los gestores de cadenas de suministro protegen a la organización de las operaciones de fabricación no fiables con varias líneas y plantas de producción.
Aunque esos campos son de un valor inestimable en situaciones de crisis—y acentúan el papel fundamental de la cadena de suministro en caso de emergencia—, las empresas con cadenas de suministro complejas también necesitan recursos dedicados a la gestión del riesgo. Un gestor del riesgo en la cadena de suministro (SCRM; supply chain risk manager) debería dirigir el desarrollo de los planes de continuidad de las empresas y evaluar los riesgos en todos los puntos de la cadena.
Las habilidades necesarias para desempeñar las labores de un SCRM se reflejan en las actividades que deben realizarse antes y después de que la organización sufra un evento grave.
El secreto del éxito de las respuestas ante interrupciones de este estilo reside en el hecho de prepararse antes de que se produzca el acontecimiento. Para hacerlo de forma efectiva, el SCRM tiene que hacerse las siguientes preguntas clave: ¿Qué eventos graves podrían ocurrir? Y ¿Cómo afectarían a la empresa esos trastornos en el suministro? Lo más importante es que esta persona también debe tener en cuenta tanto los posibles orígenes de un desastre o emergencia como los estados finales que lleva asociados, y reconocer que estas situaciones representan desafíos distintos.
Un riesgo común es dedicar demasiada atención a los eventos corrientes, para descuidar aquellos que son poco frecuentes pero que pueden causar unos daños considerables. En un sondeo reciente realizado por el Centro para Transportes y Logística del MIT (MIT CTL) entre 1.500 gestores de cadenas de suministro, se les pidió que ordenaran una lista de 25 riesgos según su frecuencia. Calificaron al fallo del proveedor como el riesgo más frecuente y a los terremotos como el menos frecuente. En la siguiente pregunta se les pedía que ordenaran esos 25 riesgos según la importancia que tenían para su cadena de suministro. El orden según la importancia era casi idéntico al orden según la frecuencia.
El resultado del sondeo indica que los encuestados utilizaban un factor, la frecuencia, para calificar la importancia de un evento o corte brusco. Prestaban menos atención a la gravedad del impacto y por ello atribuían una menor importancia a los eventos a gran escala como terremotos.
Después de identificar los tipos de acontecimientos que provocan este tipo de interrupciones y sus impactos potenciales, el SCRM ya puede desarrollar unos planes de contingencia apropiados. Por ejemplo, ¿Qué medidas se pueden tomar para garantizar que la empresa siga funcionando aunque pierda la capacidad de producir, enviar, comunicarse y asegurarse el suministro?
Aun así, los planes de apoyo no son suficientes cuando se trata de un evento grave. El SCRM también debería establecer recursos, como centros de reacción ante situaciones de emergencia, sistemas de comunicaciones, estructuras de cadena de mando y planes de continuidad de la empresa, que pueden activarse cuando la compañía se encuentre ante una crisis.
Por último, el gestor de riesgos de la cadena de suministro tiene que colaborar en la formación de los empleados y aumentar la concienciación sobre los métodos para reaccionar ante una situación de emergencia.
Después de un corte brusco, lo más importante es la recuperación y la puesta en marcha de planes de contingencia. La clave es una reacción rápida; las empresas que se demoran en reaccionar no solamente corren el riesgo de tardar más en recuperarse, sino que también tienen más dificultades para garantizar una capacidad de producción escasa que ya les han arrebatado las empresas más hábiles. Los centros de reacción ante situaciones de emergencia deberían estar formados por empleados con funciones clave generalmente relacionadas con la cadena de suministro, como adquisiciones, operaciones y distribución. El SCRM dirige toda la actividad, aunque no forme parte del equipo.
Estos expertos en funciones son los coordinadores centrales de la reacción de la cadena de suministro. Deben tener un conjunto de conocimientos y habilidades que no suele tener el gestor de riesgos de la cadena de suministro. Por ejemplo: tienen que conocer perfectamente los planes de continuidad empresarial establecidos por el grupo de planificación. Y deberían ser capaces de interpretar esos planes rápidamente y ajustarlos todo lo necesario, según cómo se desarrolle la situación. Este tipo de toma de decisiones exige la capacidad de trabajar bajo gran presión y con datos limitados, así como coordinar muchos eslabones de la cadena de suministro. Las personas encargadas de la reacción ante casos de emergencia también tienen que ser unos excelentes comunicadores.
Por suerte, los eventos de la escala del maremoto que azotó Japón son escasos y ocurren raramente. Pero esto no significa que las organizaciones y los gestores de cadenas de suministro deban ignorar la posibilidad de verse afectados por desastres de este tipo.
Esta es una versión resumida de una columna redactada por el Dr. Bruce Arntzen, Director de Investigación Sénior, y Jim Rice, Vicedirector del MIT CTL, publicada en el número de mayo/junio del 2011 de la Supply Chain Management ReviewReview (www.scmr.com). Para más información, comuníquese con los autores (e-mails: barntzen@mit.edu, jrice@mit.edu).