Supply Chain Frontiers issue n.º 52. Lea todos artículos en este asunto.
Si hubiera una clasificación de las características deseables de una cadena de suministro, la «agilidad» estaría muy cerca del primer puesto. Pero ¿qué es exactamente la agilidad de la cadena de suministro y cómo puede evaluarse?
El doctor David Gligor, del Instituto de Innovación de la Cadena de Suministro de Malasia (MISI), está implicado en la investigación encaminada a dar respuesta a estas preguntas. Sus hallazgos iniciales ofrecen un conocimiento mucho mejor acerca de qué constituye este atributo tan codiciado.
«Durante los últimos 20 años se ha investigado mucho sobre la agilidad en la actividad comercial, pero aún hay mucha confusión sobre lo que significa y poca coherencia entre las diferentes definiciones», afirma Gligor.
Un fenómeno que se añade a la confusión desde el punto de vista de la cadena de suministro es que la mayoría del trabajo está relacionado con otras disciplinas, como por ejemplo la fabricación. «No había nada nuevo en la cadena de suministro porque estábamos trabajando a partir de estos otros estudios», comenta.
Con el fin de arrojar nueva luz sobre la interpretación de la agilidad en la cadena de suministro, «decidí salirme del ámbito empresarial», comenta Gligor. De pronto, aparecieron dos áreas para apuntalar el estudio de la agilidad y de la gestión del cambio: la ciencia militar y la ciencia deportiva.
Las tropas de combate deben hacer frente a cambios constantes y, a menudo, drásticos, por lo que no fue ninguna sorpresa que los estrategas militares hayan puesto toda su atención en la agilidad. Los atletas también tienen que reaccionar a cambios del terreno súbitos y, con frecuencia, inesperados, y en el mundo del deporte, un alto nivel de agilidad es algo que casi ya se da por hecho.
A partir del aprendizaje adquirido a partir de las investigaciones llevadas a cabo en estos campos, Gligor identificó cinco dimensiones en materia de la agilidad de la cadena de suministro. Cada dimensión representa un paso en un proceso hacia la creación de una cadena de suministro ágil.
Estado de alerta. Definida como la capacidad de detectar rápidamente cambios, oportunidades y amenazas, las empresas tienen que estar alerta para reaccionar ante los cambios.
Accesibilidad. Esta dimensión hace referencia a la capacidad de acceder a datos relevantes. Una vez que se detecta un nuevo desarrollo, la organización debe recuperar rápidamente los datos necesarios para analizar la situación.
Firmeza. Las empresas que toman decisiones de forma resuelta se definen como decididas. En la secuencia de reacciones, esto significa que la organización es capaz de actuar con arreglo a sus análisis de la situación.
Flexibilidad. La cuarta dimensión de la agilidad de la cadena de suministro se define como la capacidad de modificar la serie de tácticas y operaciones de acuerdo con lo que sea necesario. Incluso aunque una empresa pueda actuar con firmeza, ¿dispone de la flexibilidad necesaria en sus operaciones para emprender las acciones adecuadas?
Prontitud. Finalmente, ¿cuán rápido puede transitar la empresa a través de las diferentes fases del proceso?
Los tres primeros elementos se clasifican como cognitivos en el sentido de que permiten a la organización identificar el cambio, mientras que los dos últimos son físicos, puesto que se refieren a la adopción de medidas después de decidir cómo reaccionar ante una situación determinada.
Hay cierto grado de confusión acerca de la distinción entre la agilidad y la capacidad de reacción, comenta Gligor. «Ser ágil significa tener la capacidad de poder reaccionar».
Un ejemplo deportivo ayuda a aclarar la diferencia: en fútbol, un defensor puede ser lo suficientemente ágil como para enfrentarse a un oponente que se esté aproximando, pero se decanta por no seguir la estrategia porque según está colocado en el campo provocaría que su adversario cayera en posición de fuera de juego. En otras palabras: cumple todos los requisitos en material de agilidad, pero opta por no reaccionar. El equivalente empresarial podría ser una empresa ágil que tuviera la posibilidad de vender más productos en un nuevo mercado pero decidiera no expandirse de esta forma porque las ventas no se ajustarían a sus criterios de rentabilidad.
La siguiente fase de la investigación se centra en formas de precisar dónde se encuentran los puntos fuertes y débiles de una organización en términos de agilidad de la cadena de suministro. El objetivo es ayudar a las empresas a evaluar su eficacia en cada dimensión y la mejor combinación de elementos para su cadena de suministro o para una estrategia concreta. Esta segunda fase debería haberse completado durante los próximos meses.
Para más información sobre la investigación, póngase en contacto con el doctor David Gligor (gligor@mit.edu).