Supply Chain Frontiers issue #51. Lea todos artículos en este asunto.
¿Cómo se fija el valor de la prevención de un problema que parece que ya no existe porque ya se ha dedicado dinero a eliminarlo?
Se trata del clásico dilema del callejón sin salida con el que se encuentran muchos gestores de la seguridad empresarial al intentar justificar más inversiones para fortalecer la cadena de suministro ante las interrupciones. Es un problema desconcertante, pero hay maneras de superarlo.
El dilema obvio es que fortalecer la empresa, sus procesos y su cadena de suministro requiere inversión. Si no sucede nada y no se producen crisis, visto en retrospectiva se considera que el esfuerzo fue una pérdida de dinero por parte de los altos directivos. Si se evitó una interrupción real o se mitigó su impacto, entonces existe cierta justificación. Pero incluso en ese caso es difícil cuantificar los beneficios de eludir el problema.
Uno de los motivos es que los costes que se evitan no se muestran en los estados financieros. Además, los costes en los que se incurre (incluyendo los gastos de seguridad) son visibles y suelen ser los objetivos principales de los recortes de los directores financieros.
En mi libro de 2005 The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage (MIT Press, 2005) o su versión en español La empresa robusta, escribí que los esfuerzos continuados en seguridad, resistencia y mitigación de riesgos pueden verse obstaculizados por su propio éxito. Puse el ejemplo de Sun Microsystems, que sufrió una ola de robos de mercancías en Europa. Para combatir este problema, Sun contrató a escoltas para los camiones que transportaban mercancía de gran valor de Sun y supervisó al personal de logística para reducir la filtración de información desde dentro acerca de estos envíos. Como consecuencia de estas medidas, Sun redujo a cero sus pérdidas.
Más adelante, cuando los directivos preguntaron a la empresa por qué estaba dedicando tanto dinero a escoltas cuando no había secuestros, los directivos de seguridad se encontraron con el típico dilema del callejón sin salida que se ha mencionado antes.
Las aseguradoras se encuentran con este problema al vender seguros contra interrupciones, o cuando intentan convencer a los fabricantes para que reduzcan tanto la probabilidad como el impacto de las interrupciones de la actividad con medidas como el aumento de los niveles de inventarios y el desarrollo de proveedores alternativos.
¿Cómo pueden los profesionales de la seguridad defender de forma convincente la inversión para una mayor resistencia de las cadenas de suministro ante tal escepticismo? Aquí tenemos varios planteamientos posibles.
1. Identificar situaciones donde la resistencia es un resultado secundario
Algunas acciones que toman las empresas tienden a mejorar la resistencia aunque su objetivo sea completamente diferente.
Tengamos en cuenta, por ejemplo, la voluntad de Amazon de construir más almacenes en Estados Unidos por todo el país. El principal objetivo empresarial es dar un mejor servicio, con una entrega el mismo día (un objetivo que ya ha conseguido en Pekín, China, donde cualquier pedido de Amazon se satisface el mismo día en un periodo de tres horas). La estrategia comporta mayores costes en gastos de capital, personal e inventario, pero el beneficio es un servicio mejor. Otro beneficio, aunque no intencionado, es una mayor resistencia, porque las redes de almacenes reforzadas de Amazon permiten al minorista recuperarse rápidamente si una instalación sufre una interrupción.
Otro ejemplo es la estrategia de aplazamiento que utilizó el fabricante de ordenadores Dell en su época de esplendor. Esta le permitía un funcionamiento bajo pedido extremadamente óptimo con un inventario mínimo. La estrategia también hizo que Dell fuera más resistente, por ejemplo, al permitir a la empresa modificar rápidamente las configuraciones de los productos y modelar la demanda al producirse interrupciones externas. Cuando un terremoto afectó Taiwán en 1999 y dejó fuera de juego a un gran número de proveedores de chips a nivel mundial, Dell dirigió a los clientes hacia productos que se podían crear con los componentes disponibles. Ese año aumentó los ingresos del tercer trimestre en un 41 % en comparación con el año anterior.
Formar parte de grupos industriales es otra estrategia que puede mejorar la resistencia. Por ejemplo, muchos proveedores y fabricantes de automóviles son miembros del grupo de acción de la industria automovilística (AIAG, por su sigla en inglés), que establece normas. En marzo de 2012 un accidente en la planta de Evonik Industries en Alemania eliminó el 40 % del suministro global de CDT, un plástico duro que se usa en los conductos de combustible, los sistemas de frenado y las carcasas de plástico. AIAG lanzó una iniciativa para encontrar otras opciones y en una semana desarrolló un proceso de validación armonizado para materiales alternativos. Pronto se encontraron fuentes de sustitución. Esta rápida acción fue posible gracias al conocimiento conjunto de los miembros de AIAG y la familiaridad entre ellos.
2. Destacar otros beneficios
Es posible convencer de las inversiones en resistencia mostrando que estos esfuerzos comportan otros beneficios para la empresa.
El mayor minorista del mundo, Walmart, tiene un centro de operaciones de emergencia (COE) que funciona 24 horas al día, 7 días a la semana y, entre otras cosas, gestiona el flujo de suministros en situaciones de crisis. Muchos días antes de que el huracán Katrina llegara a la costa del Golfo en el 2005, Walmart había preparado 45 camiones de suministros críticos en su centro de distribución de Brookhaven, Misisipi. Al desplegar estos camiones Walmart volvió a abrir el 66 % de sus tiendas en la zona afectada en 48 horas, y en una semana el 93 % de las tiendas volvían a estar abiertas. Estas acciones fueron muy elogiadas por los minoristas y mejoraron su imagen de un modo que ningún anuncio o asesor de marca hubiese conseguido. Walmart ahora envía determinadas mercancías y alimentos a tiendas que se encuentran en la trayectoria de huracanes. Esta anticipación aumenta tanto las ventas como la satisfacción del cliente.
En este ejemplo, las acciones de Walmart para responder a la emergencia comportaron beneficios empresariales que pueden justificar toda la operación del COE.
El mapeo de la cadena de suministro es otra actividad de resistencia que puede comportar beneficios empresariales. Uno de los primeros pasos que dan las empresas al crear resistencia en la cadena de suministro es mapear las ubicaciones de las sedes corporativas de los proveedores de primer nivel y, todavía más importante, de sus plantas. Si es posible también mapean dichas ubicaciones para los proveedores de un nivel inferior o, por lo menos, se aseguran de que los actores correspondientes del primer nivel disponen de esta información. Estos mapas favorecen unas respuestas más rápidas ante crisis y sirven de apoyo para las auditorías de sostenibilidad y responsabilidad social. En efecto, las actividades de mapeo aumentan la resistencia y mejoran el funcionamiento de la cadena de suministro.
3. Vincular la resistencia a otros objetivos
Cuando resulta complicado conseguir financiación para proyectos de resistencia, otra opción es presentarlos disfrazados de otros objetivos empresariales.
Después de los atentados del 11 de septiembre, el grupo de gestión de riesgos de una empresa de servicios financieros líder en Wall Street concluyó que tenía que ser capaz de permitir que todo el personal trabajara desde casa. La dirección se opuso al coste de tener decenas de miles de teletrabajadores. El grupo de gestión de riesgos se alió con RRHH y presentó un proyecto como una iniciativa de inclusión y diversidad que permitiría a las madres quedarse en casa con sus bebés y facilitaría la actividad de los empleados discapacitados. La financiación se aprobó.
Otras actividades empresariales que se pueden usar para atraer financiación para proyectos de resistencia incluyen el fomento de las relaciones de colaboración con socios comerciales, la mejora de las relaciones con los clientes y la creación de flexibilidad operativa. Pero el grupo de gestión de riesgos interno debe tener unos vínculos sólidos con otras funciones empresariales de la organización.
Las relaciones de Toyota con sus proveedores le permitieron recuperarse rápidamente del incendio que sufrió su único proveedor de válvulas p, Aisin, en 1997. De un modo parecido, las buenas relaciones con los clientes permitieron a Cantor Fitzgerald, empresa de negociación de valores de renta fija en Wall Street, recuperarse del desastre después del atentado del 11 de septiembre en el que murieron centenares de sus empleados y su parqué quedo en ruinas.
Los proyectos para la creación de resistencia pueden ser difíciles de vender dentro de las empresas, incluso cuando las empresas sufren interrupciones graves en sus actividades. La memoria de una empresa suele ser corta y existen muchas otras exigencias relativas a los recursos de una empresa. En lugar de abandonar o limitar este esfuerzo, los gestores de riesgos pueden encontrar otras rutas para la financiación y el apoyo de la dirección que necesitan para fortalecer sus cadenas de suministro.
El profesor Yossi Sheffi, director del Centro para el Transporte y la Logística del MIT, escribió este artículo y se publicó inicialmente en el blog del MIT CTL Supply Chain @ MIT.