Supply Chain Frontiers issue #49. Lea todos artículos en este asunto.
El tsunami que devastó algunas partes de Japón en 2011 también hizo estragos en muchas cadenas de suministro, incluyendo la que hace las veces de soporte del negocio de enrutamiento óptico del fabricante de productos electrónicos Cisco; aun así, las pérdidas en ingresos que experimentó la empresa como consecuencia del desastre fueron mínimas. Un análisis casuístico del Zaragoza Logistics Center (Zaragoza, España) y de la IE Business School profundiza en los motivos y ofrece algunas lecciones importantes sobre la gestión del riesgo.
El análisis casuístico, escrito por la doctora María Jesús Sáenz, profesora del MIT-Zaragoza International Logistics Program, y la profesora Elena Revilla, de la IE Business School, está basado en una investigación detallada de reacción de Cisco ante el desastre del tsunami. Está utilizándose en clase para enseñar a los alumnos cómo gestionar el riesgo de la cadena de suministro.
El relato comienza en marzo de 2011, cuando James Steele, director del programa para la gestión de riesgos de la cadena de suministro en Cisco Systems Inc., recibe una llamada telefónica urgente en la que se le informa de que un sistema de control meteorológico ha detectado un terremoto de gran magnitud en la región oriental de la costa de Japón.
El posterior tsunami supuso una gran amenaza para las operaciones de Cisco; la empresa tenía alrededor de 250 proveedores de primer nivel en Japón, y muchos de ellos eran los únicos que suministraban componentes de ingeniería de alto nivel. Como respuesta ante la crisis, Cisco estableció un centro de operaciones comandado por 100 personas para hacerse una idea del posible impacto sobre los pedidos de productos.
Además de la posibilidad de que muchos de los proveedores de primer nivel de la región quedaran incapacitados, una perturbación de origen externo como esta podría extenderse como la pólvora a través de la cadena de suministro global de Cisco. Más del 95 % de los 12 000 productos de la empresa eran elaborados por fabricantes subcontratados de todo el mundo; se recurría a numerosas empresas para la prestación de servicios relacionados con el montaje de las placas de circuito impreso, las pruebas de los circuitos y la reparación y el montaje de los productos.
Además, en aquel momento, el negocio de routers ópticos de servidores estaba basado en un modelo de configuración según el pedido que dependía de una red muy dispersa de proveedores multinivel, que iban desde los proveedores de resinas a proveedores que se especializaban en la producción de complejas tarjetas de línea óptica.
«En la actualidad, no disponemos de toneladas de productos en inventario cuando nos sorprende una interrupción, pero nuestros clientes de routers para servicios ópticos desean productos con tiempos de elaboración reducidos y un alto índice de reacción», afirmó el señor Steele.
El tsunami provocó que los puntos débiles de la cadena de suministro quedaran al descubierto sin compasión alguna; por ejemplo, uno de los proveedores de materias primas principales perdió más del 50 % de su capacidad. La cadena de suministro también se vio afectada por otros problemas, como los aspectos relacionados con la calidad como consecuencia de la falta de mano de obra y la falta de transportadores en los que trasladar los subcomponentes dentro de la propia área. Los tiempos de fabricación se ampliaron, mientras que estas alteraciones provocaron problemas en la gestión del inventario.
Antes del desastre, Cisco había dedicado mucho tiempo y dinero a desarrollar una respuesta proactiva a perturbaciones a gran escala en la cadena de suministro; al evaluar los daños provocados por el tsunami, se comprobó que este trabajo había sido valiosísimo.
En el núcleo de la estrategia se situaba el concepto de «diseño para resistir», el cual implicaba suprimir todos los riesgos posibles asociados a las operaciones de la empresa. Por ejemplo, en el área de productos, Cisco había seleccionado componentes alternativos en las listas de materiales y lugares de fabricación cualificados adicionales; estos esfuerzos se vieron complementados a través de unas herramientas eficaces para la previsión de la demanda, cuya misión era la de evitar la escasez de existencias. Se habían llevado a cabo algunas acciones para eliminar los riesgos de la cadena de suministro, como mejorar las prácticas de diseño y ejecución con vistas a reducir los tiempos de recuperación posteriores a las catástrofes. Los equipos de operaciones y de fabricación identificaron algunos puntos de alto riesgo que requerían una atención especial.
El nuevo enfoque suponía un cambio radical en la estrategia de gestión de riesgos, en palabras del señor Steele. Anteriormente, el punto fundamental «no se situaba en la posibilidad de incrementar la actividad comercial, sino en lograr que los trenes siguieran funcionando», afirmó.
Una reunión celebrada 70 días después de la catástrofe puso de manifiesto los buenos resultados que había dado la renovada estrategia de gestión de riesgos de la cadena de suministro puesta en práctica por la empresa. Durante la crisis, se identificó el impacto en alrededor de 300 proveedores en tan solo 12 horas, y de especial importancia fueron las consecuencias para los proveedores de segundo nivel que hacían las veces de soporte de la actividad comercial asociada a los routers ópticos de Cisco. En el pasado, la falta de visibilidad en este segmento de la cadena de suministro era el tendón de Aquiles; sin embargo, gracias al programa de respuesta proactiva, la empresa fue capaz de evaluar rápidamente el estado de estos proveedores y pudo emprender las acciones correctivas en los casos necesarios. Asimismo, se mejoraron sobremanera los canales de respuesta del cliente.
La gestión de riesgos de alta prioridad fue subrayada por el consejero delegado de Cisco, John Chambers, que asistió a la reunión. «Las perturbaciones ofrecen una oportunidad sin parangón para mejorar nuestra capacidad», afirmó.
Para más información sobre el análisis casuístico de Cisco, póngase en contacto con la doctora María Jesús Sáenz. El análisis casuístico está disponible para su consulta. Aquí podrá encontrar los detalles: Sáenz, M.J. y Revilla E., Case Study: Cisco Systems, Inc., Supply Chain Risk Management. En Chuck Munson (Ed.), The Supply Chain Management Casebook: Comprehensive Coverage and Best Practices in SCM, Financial Times Press, 2013.