Supply Chain Frontiers issue #48. Lea todos artículos en este asunto.
¿Cómo puede el transporte de mercancías añadir valor a las cadenas de suministro modernas cuando en todo el mundo, y sobre todo en Asia, este aspecto tiende a estar solo tímidamente relacionado con las estrategias de cadenas de suministro de los transportistas?
En Asia, las empresas se subdividen frecuentemente en múltiples unidades de negocio, y cada unidad funciona de manera independiente. Esta fragmentación dificulta la incorporación del transporte en las operaciones de la empresa.
Las empresas occidentales están empezando a darse cuenta de que el transporte desempeña una función clave en el diseño de las cadenas de suministro; entienden que incluir factores relacionados con los flujos de mercancías en las etapas de diseño iniciales puede mejorar significativamente la eficiencia de las cadenas de suministro.
A continuación presentamos tres ejemplos de cómo las empresas están integrando el transporte en la estrategia de cadenas de suministro.
Volvo Cars
Volvo Transport es la filial de distribución del fabricante de coches Volvo Group, con sede en Gotemburgo (Suecia). Estados Unidos es un mercado esencial para Volvo Cars. En la década de 1990, este fabricante consignaba vehículos mediante servicios oceánicos directos a puertos americanos y mediante enlaces carretera/ferrocarril a concesionarios de clientes. El tiempo de tránsito global era de 30 días a la Costa Este y de 36 días a la Costa Oeste.
En cualquier momento, Volvo tenía vehículos en tránsito valorados en cerca de 500 millones de dólares. El elevado valor de este inventario, así como otros factores como el riesgo de daños en la carga y de entregas tardías, animaron a la empresa a buscar otras opciones de transporte.
Se consideraron y utilizaron dos configuraciones alternativas: Un servicio de enlace de alta velocidad entre Gotemburgo, Zeebrugge (Bélgica) y puertos estadounidenses reducía el tiempo de tránsito puerta a puerta entre 8 y 10 días. La segunda ruta alternativa era un servicio directo de alta velocidad entre Gotemburgo y Estados Unidos que reducía los plazos de entrega hasta cuatro días. El transporte marítimo es más caro en ambos casos, pero el coste adicional se compensa con ahorros de inventario de entre el 60% y el 85%, plazos de entrega más cortos y fiables y menos pérdidas o daños en la carga.
Motorola-UPS
A finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, la empresa de semiconductores Motorola se fijó el objetivo de 168 horas para plazos de entrega. Dicho de otro modo, desde el momento en que Motorota recibía un pedido, el plazo que tenía para entregarlo a sus clientes era de 7 días. Motorola tenía fabricas en 7 lugares de Asia (Japón, Filipinas, Malasia, Hong Kong, Taiwán, Corea del Sur y China) y plantas de tratamiento en Estados Unidos, Canadá y Europa. Aunque Motorola había logrado reducir el ciclo de producción a cuatro días, el transporte a Estados Unidos rondaba los 4,6 días.
En aquel momento, Motorola trabajaba con una serie de empresas de transporte basándose en su disponibilidad y en el precio, y estaba incurriendo en retrasos de entregas y daños en las mercancías transportadas. La empresa decidió asociarse con United Parcel Service (UPS) e integrar al proveedor de servicios logísticos en el diseño de su cadena de suministro. Esta asociación estratégica aportó numerosas mejoras, incluyendo un ahorro de casi 20 millones de dólares y una tasa de entregas a tiempo del 98,4%.
HP-COSCO
Hewlett-Packard (HP) tenía un centro de operaciones europeo en el puerto holandés de Rotterdam para distribuir productos a Europa Central y Oriental. Los cambios en la demanda, unidos a la introducción de la navegación lenta por los transportistas oceánicos, resultaron en tiempos de tránsito más largos. Si bien los fletes descendieron, la navegación lenta incrementó los costes de logística e inventario.
En respuesta a ello, HP formalizó un acuerdo con el transportista oceánico COSCO para trasladar su centro de operaciones europeo al Pireo, en Grecia, a principios de 2013. Este nuevo centro distribuirá productos a Europa Central, Oriente Medio, Norte de África, la región mediterránea y las antiguas repúblicas soviéticas. Se creará un corredor intermodal para enviar contenedores desde el Pireo hacia el norte. La nueva configuración está diseñada para sacar partido de la era de la navegación lenta y acelerar la entrega de productos.
Otros transportistas en el segmento ferroviario, marítimo, aéreo y del camión se han embarcado en proyectos semejantes para incorporar el transporte en el proceso de diseño de cadenas de suministro. Existen retos pendientes en forma de alteraciones imprevistas, tales como las recientes protestas laborales en las costas este y oeste de Estados Unidos. Además, la industria del transporte de mercancías debe reinventarse continuamente para continuar siendo competitiva en los numerosos mercados en los que opera, y para anticiparse a las nuevas normativas y cuestiones operativas, como el aumento de los costes del combustible.
Con todo, estos retos forman parte inextricable del negocio logístico. En el futuro, los operadores del transporte generarán valor y ofrecerán innovaciones combinando sus servicios con los modelos de negocio de sus clientes y las numerosas categorías de productos que desplazan.
Los cambios demográficos y los acontecimientos políticos, sobre todo en Asia, así como los aumentos de los costes del transporte derivados de los precios al alza de los combustibles, requerirán nuevos diseños de cadenas de suministro. Asimismo, está previsto que en los próximos 15 años alrededor de 1.800 millones de personas entren a formar parte de las clases consumidoras globales. El pronóstico es que el consumo mundial se duplique prácticamente hasta los 64 billones de dólares en ese periodo de tiempo, y la mitad de ese poder adquisitivo adicional procederá de mercados emergentes.
Asia necesitará cadenas de suministro capaces de apoyar a estos mercados de una manera ágil y eficaz, y el transporte debe formar parte de la respuesta que dé la región. Esto ya es un hecho. Se están probando rutas alternativas que conectan Asia con Europa. Un ejemplo es la conexión ferroviaria de 11.000 km entre China y Alemania que atraviesa Kazajstán, Rusia, Bielorrusia y Polonia en solo 18 días. La ruta del Ártico que une Asia con Europa y Norteamérica es otro ejemplo.
A medida que las empresas asiáticas continúen impulsando el crecimiento económico, tanto a escala regional como global, no deberán dejar de lado la planificación del transporte como un componente crítico de las cadenas de suministro que facilitará ese crecimiento.
Este artículo fue escrito por el doctor Ioannis N. Lagoudis, Director de Investigación Aplicada en el Instituto para la Innovación de las Cadenas de Suministro de Malasia. Para más información, póngase en contacto con el doctor Ioannis N. Lagoudis.