Supply Chain Frontiers issue #48. Lea todos artículos en este asunto.
Retener talento en gestión de cadenas de suministro (SCM) en un momento de mucha demanda de profesionales con experiencia puede plantear grandes desafíos a las empresas. Dos planteamientos interesantes contemplan programas especiales de capacitación para nuevas promesas e incorporan objetivos de desarrollo de talentos en las evaluaciones de rendimiento de líderes.
Los métodos de retención de talento se debatieron en el marco de la Segunda Mesa Redonda Anual sobre Gestión del Talento para Ejecutivos de Cadenas de Suministro y RR.HH. organizada por el Centro de Transporte y Logística del MIT (MIT CTL), que se celebró en el campus del MIT de Cambridge, MA (EE.UU.) el 17 de enero de 2013.
Ofrecer generosos paquetes de retribuciones es una estrategia común para conservar a los gestores de cadenas de suministro mejores y más brillantes. No obstante, a medida que la competencia por retener los mejores talentos se ha intensificado en los últimos años, estos paquetes se han convertido en el coste de acceso al mercado laboral. Los altos directivos también deben tener más movilidad en la era de la globalización, pero mantener sus niveles salariales cuando se trasladan de un país a otro, donde las prácticas retributivas pueden variar, resulta a veces complicado.
Los responsables de RR.HH. señalaron también que se necesita algo más que un sueldo competitivo para retener profesionales de la cadena de suministro con talento; deben estar constantemente sometidos a desafíos y tener despejado el camino para avanzar en sus carreras profesionales.
Como parte de sus esfuerzos por satisfacer estas necesidades, un fabricante multinacional ha introducido un programa de rotación laboral para que los empleados trabajen en distintos departamentos. Asimismo, la empresa ha desarrollado un programa de liderazgo quincenal para 12 personas seleccionadas entre las filas de los talentos más prometedores de la organización. Además de proporcionar a estos empleados experiencia práctica internacional, el programa está diseñado para “analizar su inteligencia emocional”. Una forma de medir el éxito es comprobar hasta qué punto las lecciones aprendidas suponen una diferencia en cómo los mejores talentos desempeñan su labor, pero el programa se entiende también como una herramienta para retener a estos empleados.
Un gran minorista cuenta con un programa de desarrollo semejante para “personas con un elevado potencial”, que garantiza formación en profundidad en ámbitos clave como el liderazgo e incorpora además trabajo voluntario.
Algunas empresas han optado por proporcionar experiencias en el trabajo para asegurar un entorno laboral más enriquecedor para profesionales de la cadena de suministro con talento. Una organización minorista líder en el mercado internacional incentiva a los mejores talentos enviándolos a trabajar en el extranjero por un periodo de 9 a 18 meses para “obligarles a salir de su zona de confort”. Cada proyecto tiende a ser independiente, aunque se incorpora cierto grado de flexibilidad en el programa dado que los destinos pueden variar. Esta reubicación del personal aporta frescura y fomenta la polinización cruzada de ideas.
Hacer que los líderes dediquen tiempo a ayudar a los miembros de su equipo a avanzar profesionalmente es otra manera de retener talentos prometedores, aunque como señaló un fabricante, con frecuencia los líderes no reciben suficiente información u orientación sobre las expectativas de desarrollo profesional de la empresa.
Una empresa minorista está afrontando esta cuestión con directrices concretas. El 30% de las evaluaciones sobre rendimiento en liderazgo están dedicadas al fomento del talento, lo que excluye proyectos que se “autorrealizan” o hitos que se habrían alcanzado en cualquier caso como parte de los programas de gestión del talento rutinarios de la empresa. En gran medida, este requisito ambicioso fue introducido porque la empresa estaba creciendo mucho y necesitaba responder urgentemente a su demanda de nuevos talentos.
Otro factor importante es el estatus de los gestores de RR.HH. Para poder aplicar estas directrices relativamente exigentes, los profesionales de RR.HH. deben ser vistos como socios empresariales y no como personal de apoyo que forma parte de una burocracia alejada. Esto ya está empezando a ocurrir, según declara la principal responsable de RR.HH. de una empresa del sector de la electrónica. A decir verdad, ella sostiene que la profesión de Recursos Humanos discurre en paralelo a la trayectoria de crecimiento de la profesión de la Cadena de Suministro, que está avanzando de lo puramente táctico a lo estratégico.
Integrar las prácticas de RR.HH. en el funcionamiento de la SCM podría ayudar a los gestores a retener el talento que necesitan para satisfacer las demandas de un entorno cada vez más competitivo. La profesión de Recursos Humanos también podría beneficiarse de ello. En palabras de un responsable de RR.HH.: “Tendré éxito en la gestión del talento cuando la gestión de cadenas de suministro considere que lo posee”.
Para más información sobre la Segunda Mesa Redonda Anual sobre Gestión del Talento para Ejecutivos de Cadenas de suministro y RR.HH., póngase en contacto con Jim Rice, Subdirector del MIT CTL.