Supply Chain Frontiers issue #40. Lea todos artículos en este asunto.
Las compañías pueden obtener múltiples beneficios cuando incluyen a los proveedores en el proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (NPD) - por sus siglas en inglés. Un estudio realizado por Fabrizio Salvador (IE Business School y el MIT-Zaragoza Logistics Center) y Verónica Villena (IE Business School) muestra que potenciar la experiencia de los proveedores en el proceso es particularmente efectivo para las empresas que han adquirido experiencia en el diseño exitoso de productos modulares – pero existe una salvedad importante. Durante su estudio, Mitigando los Obstáculos de Integración de los Proveedores en el Desarrollo de Nuevos Productos: Cuando la Competencia de Diseño Modular Ayuda o No, los investigadores encontraron que donde hay un alto grado de innovación, las ventajas de la modularidad pueden desaparecer.
Los proveedores que estén involucrados en el proceso de NPD podrán conocimientos valiosos sobre la mesa. Pueden ayudar a los productores a evitar errores costosos al proveer una guía temprana en el proceso cuando no es demasiado costoso cambiar el diseño del producto. Reducir el riesgo de errores en esta etapa también hace que sea más fácil cumplir los objetivos de costo y funcionalidad.
Aún, los investigadores enfatizan que la integración de proveedores puede desenfocar un proyecto de NPD y generar un costo significativo. Por ejemplo, las publicitadas demoras y los altos costos de los fabricantes de aviones Airbus y Boeing cuando desarrollaban los jets de pasajeros A380 superjumbo y el Dreamliner 878. En términos más generales, la investigación patrocinada por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de Estados Unidos encontró que el costo de una pobre integración comprador-proveedor en diferentes fases del proceso de NPD ha sido estimado al menos en mil millones de dólares por año en la industria automotriz de los Estados Unidos y $3 mil millones por año para la industria manufacturera de Estados Unidos.
Una de las razones de estos problemas es que los compradores subestiman los retos organizacionales que enfrentan. “De repente lo que parecía una buena idea se convierte en una pesadilla porque cada vez que un proveedor realizaba un cambio, el comprador tenía que descifrar cuál sería el efecto que podría tener sobre otras partes diseñadas por otros proveedores,” explica Salvador. Una reacción en cadena puede seguir cuando otros vendedores modifican el diseño de sus componentes en respuesta al cambio original. “Cuando los proveedores ven constante cambio, su confianza en la habilidad del comprador para dirigir el proyecto de NPD disminuye; así como su compromiso”, concluye Salvador.
La modularidad mitiga estos problemas de varias formas. Por ejemplo, “la interdependencia entre componentes es más alta en productos modulares,” dice Salvador. Como resultado, las modificaciones son menos propensas a desencadenar el fenómeno de reacción en cadena. “Mostramos empíricamente que este efecto aumenta cuando se trata de coordinar a proveedores y no sólo equipos internos”. Los investigadores probaron sus hipótesis sobre una muestra internacional de 217 proyectos de NPD.
Además, reducir el número de iteraciones de diseño les da a los proveedores un sentido más amplio de control y cumplimiento ya que su contribución global al nuevo producto es más clara. Una tercera ventaja es que la modularidad ayuda a mantener activa la participación del vendedor. Por ejemplo, cuando hay cambios de diseño constantes, un proveedor podría no querer asignar ingenieros de diseño rápidamente si esto implica interrumpir otras actividades en curso.
Sin embargo, “no aprendes cómo hacer productos modulares de la noche a la mañana”, señala Salvador. Las compañías tienen que construir estructuras organizacionales especiales, adquirir habilidades de estandarización de producto e identificar diferentes catalizadores de costos. La clave para una modularidad exitosa es una amplia experiencia de los productos en cuestión. En otras palabras, el diseño modular es una respuesta técnica para mejorar la participación del proveedor en el proceso de NPD, pero la repuesta organizacional es crear una competencia de diseño modular, y esto toma tiempo.
Incluso cuando organizaciones con gran experiencia participan, la innovación puede anular las ventajas de los diseños modulares. El problema es que la competencia del comprador en modularidad reposa en arquitecturas familiares y rutinas, las cuales se vuelven poco familiares cuando un nuevo concepto de producto se introduce. La innovación barre muchos de los precedentes que permiten a los procesos de NPD ejecutarse fácilmente. “Prácticamente, no intentes apalancar demasiada modularidad cuando estas desarrollando algo radicalmente nuevo,” aconseja Salvador. En tales casos, una mejor ruta podría ser la reducción de la participación directa de los proveedores hasta que las nuevas rutinas sean probadas y evaluadas, o estar preparados para aceptar altos costos de coordinación.
Este proyecto abre nuevas posibilidades de investigación. Una situación que podría ser explorada mediante una nueva investigación es hasta qué punto los proveedores dentro de una industria pueden ser conscientes de la potencial competencia de los compradores en el diseño de productos modulares. Así mismo, ¿Los proveedores deberían ser capaces de calcular este nivel de competencia antes de asociarse en un proceso de NPD? Los vendedores competirían para ganar negocios de los compradores que son mejores coordinando procesos NPD, convirtiendo efectivamente la competencia en modularidad en una especie de capital de reputación para el comprador. Una investigación posterior podría identificar si hay componentes del diseño de un producto modular del comprador que no se vea afectado por la innovación radical. Además, podría revelar cómo preservar y separar estos componentes de competencias que deberían ser “no aprendidas” por el comprador.
Para mayor información sobre el estudio: Mitigating Supplier Integration’s Challenges in New Product Development: When Modular Design Competence Does and Does Not Help, por favor contactar a Fabrizio Salvador en el email: fsalvador@zlc.edu.es, o al teléfono: +34 91 568 9856.