Supply Chain Frontiers issue n.º 55. Lea todos artículos en este asunto.
¿Cómo se toman decisiones intensivas en capital —como construir una planta de producción, automatizar un centro de distribución o comprar una flota de camiones eléctricos— con las que se tendrá que vivir unos cuantos años, cuando algunos de los factores que afectan al resultado de la decisión son inciertos y difíciles de predecir?
La incertidumbre en el entorno empresarial es uno de los mayores retos a los que se enfrentan los directivos actualmente. Disponemos de herramientas para gestionar la incertidumbre operativa (p. ej., la variación del rendimiento del proceso, los tiempos de desplazamiento, la demanda minorista): se puede caracterizar estadísticamente usando datos históricos y se puede mitigar usando mecanismos como el exceso de capacidad y las reservas de seguridad. Sin embargo, es mucho más difícil modelar la incertidumbre en los factores relevantes para las decisiones intensivas en capital (p. ej., la viabilidad de un nuevo proceso de producción, la salud de la economía en los principales mercados, las normativas sobre la eficiencia del combustible, etc.) usando datos históricos, porque es posible que el pasado no sea una referencia fiable para el futuro en un entorno empresarial que evoluciona rápidamente.
Sin un enfoque sistemático, estas decisiones se suelen tomar usando el "instinto" o la "experiencia" de los directivos sénior. A pesar de ello, se sabe que el juicio humano es sesgado: es posible que los directivos sean demasiado optimistas sobre las futuras condiciones empresariales o demasiado sensibles a las amenazas que perciben. Teniendo en cuenta la importancia de tales decisiones para los resultados financieros y operativos de una empresa, ¿podemos hacerlo mejor y no depender de las opiniones sesgadas de los directivos?
Un método para tomar decisiones estratégicas cuando el futuro es impredecible es la "planificación de escenarios". Con este método, se desarrollan múltiples escenarios (normalmente, entre dos y cuatro) haciendo combinaciones de los valores extremos verosímiles de algunas incertidumbres que son las más críticas para la decisión. La decisión estratégica se evalúa bajo cada escenario para separar las alternativas sólidas (cuya utilidad varía poco en los distintos escenarios) de las alternativas contingentes (cuya utilidad varía según el escenario); estas últimas se implementan con flexibilidad para cambiarlas dependiendo de cómo evolucione el entorno.
Este enfoque se ha puesto en práctica durante cinco décadas. Pero la actividad fundamental en la planificación de escenarios (la creación de un conjunto de escenarios) se sigue viendo como un "arte". La bibliografía presenta un proceso genérico para desarrollar escenarios, pero raramente lo justifica. Este arte a menudo se externaliza a empresas consultoras, con la suposición tácita de que los escenarios desarrollados por los expertos externos serán los correctos.
Una publicación reciente cuestiona este statu quo: "Axiomatic foundation and a structured process for developing firm-specific Intuitive Logics scenarios" (ScienceDirect, octubre de 2014; la suscripción es necesaria). Los autores presentan una base teórica para desarrollar escenarios, obtener un proceso práctico de creación de escenarios y demostrar su aplicación usando un caso del sector sanitario de los EE. UU. Este enfoque se ha desarrollado mediante una interacción iterativa entre la teoría organizativa y la aplicación práctica en varios casos del mundo real. A continuación aparecen sus características clave.
- Los escenarios se desarrollan combinando conocimientos específicos de la empresa (obtenidos de expertos internos de la empresa) con incertidumbres y tendencias a nivel macro y a nivel de la industria (obtenidas de expertos externos y bases de datos). Especificamos qué fuentes deberían elegirse y por qué para las diferentes informaciones de entrada necesarias para crear los escenarios.
- Las incertidumbres críticas se dividen en dos grupos según la capacidad de la empresa de influir en ellas; solo se usan las que están fuera del ámbito de influencia de la empresa para definir el conjunto de escenarios. De este modo, el conjunto de escenarios solo contiene las contingencias que la empresa no puede negociar y para las que debe estar preparada para responder.
- Las implicaciones de las incertidumbres a nivel macro (p. ej., la salud de la economía) para la decisión estratégica se juzgan entendiendo cómo afectan a los factores locales relativos a la industria (p. ej., la demanda del producto de la industria, la viabilidad de los proveedores, etc.). Esto proporciona una forma más matizada de evaluar el impacto de varias incertidumbres en la decisión estratégica.
La planificación de escenarios supone un ejercicio de simulación mental para tomar decisiones estratégicas cuando el futuro es impredecible. La base para tomar decisiones tan importantes se prepara mejor al combinar la pericia dentro de la empresa con el conocimiento externo usando un proceso sistemático.
Este artículo ha sido escrito por el Dr. Shardul Phadnis, director de Investigación del Instituto para la Innovación de las Cadenas de Suministro de Malasia (MISI), coautor de la publicación citada en el texto.